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Quando qualcuno se ne va la leadership si vede nelle transizioni

Leadership

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Ciao, sono Ottavio, Ottavio Corali. Oggi parliamo di quando qualcuno se ne va e la dimostrazione della leadership nelle transizioni.
Parliamo allora di quando qualcuno se ne va, esercizio della leadership nella transizione.
Bella parola per dire quando qualcuno fa scelte diverse. Diciamo che nel mio ruolo, per come lo interpreto io, farsi trovare impreparati è un grande errore. E come ci si ovvia? Mettendoli in preventivo.
Da manager, leader, chiamatemi come volete, gestore di una struttura così importante, devo sempre mettere in preventivo che qualcuno faccia scelte diverse, ma non perché ce l'ha con me, con l'azienda o cose negative, perché fa una scelta diversa, valida per lui, e ci sta. Anch'io l'ho fatta nella vita, ma vi dirò di più. Io stesso, nel pieno esercizio dell'onestà che ho nei confronti dell'azienda, devo essere pronto e tranquillo, non si sa mai il perché, di andar via da Fineco senza creare nessuna difficoltà a Fineco e ai colleghi che in questi anni, pensate che sono più o meno 300, ho motivato a venire a lavorare in Fineco e con me.
È lavoro, è facile, come dico sempre a tutti, tutta la mia struttura, questo concetto, se lo sente, ripetere. E se sei stato mio collega e abbiamo lavorato insieme dieci anni, quindici anni, se te ne vai, non ho mai fatto, come fa qualcuno, diventi il mio nemico, lavori per un'altra azienda. Certo che io faccio il mio e cercherò di gestire al meglio questo passaggio, questa transizione, ma sempre nel rispetto tra le persone, questo è fondamentale.
E tornando alla struttura, il mio ruolo di leader, quello che si chiama normalmente il piano B, ci deve sempre essere. Io devo essere in condizioni di patire, subire l'uscita di un collega, magari anche bravo, al quale ho dato anche fiducia, e la mia fiducia c'è sempre, fino a prova contraria, se no si viaggia, passatemi la metafora col freno a mano tirato, io devo andare a 300 all'ora, punto, in sicurezza, fiducia totale. Al tempo stesso devo sapere che se succede qualcosa, appunto, andando a 300 all'ora, non devo andarmi a schiantare, la mia macchina per qualche gio

Questo è nel rispetto delle persone, non eserciterò mai una pressione tale, da qui nessuno se ne deve andare, se no succede chissà che cosa, al contrario devo fare in modo di creare le condizioni affinché tutti vogliano restare e dare il meglio di loro stessi e magari portarmi il loro collega che lavorava in banca con lui e fargli capire quanto è bella la nostra attività, quanto è bella la nostra attività in Fineco, quanto è bella la nostra attività in Fineco nell'area di Ottavio Corali, quindi devo creare delle condizioni tali per cui ci sia la voglia di essere qua, la voglia di restare, la voglia di portare il proprio contributo. Managerialmente e con pieno senso di responsabilità e di pragmatismo, il piano B, devo sempre averlo, perché non posso sapere se il mio collega, magari il mio diretto collaboratore, proprio perché è bravo, io lo so che il mercato lo sta cercando, è bravo, voglio i bravi, questo vale dall'ultimo dei consulenti finanziari a chi mi sta più vicino nel ruolo manageriale, sono bravi, voglio gente brava, ovvio che anche gli altri li vogliono, come cliente importante, il cliente più importante che ho, anche gli altri lo vogliono, anche la mia concorrenza, quindi devo fare in modo non, e parlo del cliente, più facile forse da comprendere, non vendergli dei prodotti con dei vincoli tali per cui non se ne andrà mai via, la storiella, no, devo creare le condizioni affinché sia contento di lavorare con me e di portarmi altri clienti, non perché guadagna tanto o… miglior modo è mi trovo bene, mi trovo bene con Ottavio, quindi ascoltalo, stessa cosa vale nel mio ruolo manageriale, appunto creare le condizioni, le persone devono stare bene, devono avere valore aggiunto, devo portare autorevolezza attraverso la crescita che sono in grado di portare alla mia struttura, come? Generando e condividendo obiettivi, che detta fin qua è facile, ma il difficile ed è nel creare le condizioni, è creare i percorsi che ti portano obiettivi che da solo magari pensavi irraggiungibili, allora magari insieme, confrontandoci, non è un caso che già qualche giorno fa abbiamo superato qualcosa come oltre un miliardo di raccolta netta, che sia una costante questo risultato che è straordinario nell'area che coordino, che abbiamo delle masse in gestione che sono tra virgolette incredibili, per me non lo sono incredibili, e tutta la mia struttura sa dove vogliamo essere a fine 2028, non solo dove vogliamo essere, dove vogliamo essere e come vogliamo essere.

Ecco che allora nel momento in cui crei queste condizioni hai le persone che vogliono crescere, vogliono esserci, e ti chiedono, magari non a me direttamente, ma anche a me direttamente o i loro diretti manager, leader di team, a che punto sono, ci sono o non ci sono, e il leader deve chiedere come può supportare il proprio collega per raggiungere i propri sogni, gli obiettivi che si era dato, questo significa creare delle condizioni, mi ripeto su quello che era l'incipit, devo creare le condizioni affinché le persone abbiano voglia di stare con me, non creare delle pressioni tali per cui abbiano paura di andare via. Anzi come dico anche ai candidati che incontro durante il mio iter di selezione, quando inserisco persone, andate ad ascoltare anche altri, lì avrete ancora in maniera più chiara la misura del valore che avete se venite a lavorare con me, ma ho piacere che andiate fuori, perché se poi fate una scelta diversa, magari diametralmente opposta a quello che è il mio modello, vuol dire che va bene così, perché se no stavamo facendo una cosa che non andava bene, non andava bene per te, non andava bene per me, questo significa anche essere molto sicuri delle cose che si fanno. E tornando a noi, piano B, sempre quindi ogni uscita non deve essere un impatto traumatico sulla mia struttura, andiamo a 300 all'ora, piena fiducia a tutti, se qualcuno fa scelte diverse la struttura deve andare, e mi ripeto, per qualche giorno a 280, ma il piano B c'è sempre e comunque nel rispetto di chi lavora con me e della mia azienda, questo assolutamente.

Leadership nelle transizioni: gestire i cambiamenti senza intoppi

Oggi voglio parlarvi di leadership nelle transizioni e di come si vede davvero quando qualcuno decide di lasciare la struttura. Nel mio ruolo di manager e leader, il principio fondamentale è essere preparati a ogni eventualità, mettendo sempre in preventivo che un collega possa fare scelte diverse, valide per lui, senza che ciò crei difficoltà all’azienda o al team.

Gestire queste situazioni significa avere un piano B sempre pronto, mantenere la fiducia nelle persone e garantire che la struttura continui a funzionare al meglio, anche durante l’uscita di un collaboratore chiave. Creare condizioni di lavoro positive, valorizzare le competenze, condividere obiettivi chiari e stimolare la crescita individuale permette ai membri del team di voler restare, contribuire e crescere.

Il mio approccio si basa su rispetto, autorevolezza e pragmatismo: ascolto, supporto e valorizzazione del talento assicurano che ogni transizione avvenga senza traumi, mantenendo alta la motivazione e la performance della struttura. Questo è il vero esercizio della leadership: saper gestire cambiamenti con equilibrio, sicurezza e lungimiranza.