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Comunicare, la grande magia del dialogo

Leadership

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Ciao, sono Ottavio, Ottavio Corali. Oggi volevo parlarvi dell'aspetto della comunicazione. Comunicare è la grande magia del dialogo.
Comunicare non significa parlare bene, significa generare una reazione che produce un cambiamento e un manager efficace sa quando parlare alla pancia, quando al cuore, quando alla testa. Nella comunicazione è un aspetto molto delicato, la concentrazione, l'ascolto è un puzzle. L'ascolto è la base.
Se ascolto una persona attivamente saprò comunicare, saprò come si sente quella persona, saprò modulare la mia forma di approccio a lui e le parole a volte possono essere devastanti in senso positivo o in senso negativo.
Non devo pensare a quello che voglio dire, voglio dire quello che voglio dire ma stando molto attento anche allo stato emotivo quel giorno di quella persona. Devo stare molto attento perché magari quel giorno quella persona se usa un tono trasparente, diretto, può generare una chiusura, una difesa.
Pensate a che cosa può generare un perché. Perché hai fatto quella cosa? Il perché è molto pericoloso, il perché lo posso usare solo quando ho la certezza della risposta che mi dà l'altra persona. Il perché genera una reazione che a volte può essere in analisi transazionale bambino, bambino, infantile. Perché? Perché sì, perché no. Come fa un bambino? Perché hai fatto quella cosa? Perché sì. Perché non l'hai fatta? Perché no.
Provate a pensare, a usare per quale motivo è successo questo, per quale motivo hai agito in questo senso. Il cervello è costretto a darvi il motivo, è difficile che vi mentirà e si genera già una azione, una reazione tra due adulti. Si cerca il motivo per il quale è successa una cosa, che può anche essere, scusate il gioco di parole, un successo.
Come hai fatto? La comunicazione non è un'informazione, salvo che non mi serva, la tocchiamo dopo. Dobbiamo sempre coinvolgere biologia, psicologia, etica. Un bravo manager sa parlare bene in pubblico.
Il pubblico, il public speaking, viene confuso, devo essere molto bravo a parlare a n persone, no anche nel one-to-one e non è semplice. Sapendo che cosa? Che intanto il cervello nostro è costruito, progettato per fare poca fatica. Il cervello sceglie sempre la strada facile.
Quindi nel nostro ruolo manageriale, quando dobbiamo, vogliamo chiedere uno sforzo in più a una persona, questo dobbiamo ben tenerlo presente. Dobbiamo lavorare sulla motivazione, sui suoi sogni, conoscere quella persona. Ecco perché torno sempre all'ascolto.
Se no entro in un conflitto, allora il conflitto preferisco neanche innescarlo. Parto dal disinnesco, che non vuol dire essere accondiscendenti e accettare tutto. Anche nelle regole di ingaggio in un incontro ci sta anche che io dica il no, che deve essere motivato, l'abbiamo toccato in altri contenuti.
Rimango sempre il leader, colui il quale sta impostando un discorso col mio collega, che magari deve portare a delle azioni e perché no, delle reazioni, che voglio positive. A meno che non decida di volerle negative, ma entriamo in un altro film, in un altro modo di impostare un colloquio. Devo lavorare a seconda anche della persona che ho di fronte, sulla sua parte limbica, si chiama tecnicamente, sulle emozioni, per quale motivo ci sono persone che si muovono per motivi assolutamente razionali, voglio fatturare di più, quanto di più, il 20, il 30 per cento, c'è invece chi si muove sul sogno, voglio realizzare il sogno della mia vita, che può essere perché no un viaggio con la famiglia, un viaggio fantastico, meraviglioso.
Ogni persona è diversa dall'altra e la domanda chiave che devo sempre fare a me stesso è cercare di capire dalla persona che ho di fronte qual è il vantaggio che si aspetta nel rapporto con me. Noi tutti ci muoviamo su un vantaggio, io devo capire il tuo, voglio capire il tuo, lo capisco attraverso l'ascolto, attraverso il mio modo di comunicare. C'è chi preferisce il tu, c'è chi preferisce lei, adesso è sdoganato anche il tu a livelli molto alti nelle relazioni, nelle riunioni, addirittura oggi è sdoganato nella nostra professione il fatto che non serva più la giacca e la cravatta.
Io la porto, è un mio modo di comunicare, è un mio modo di essere, mi sento a mio agio con la giacca e la cravatta, entro nella mia armatura, entro sul lavoro, ma è soggettivo. Oggi quindi anche nella comunicazione, fa parte della comunicazione, anche perché no, si chiama dress code. Io stesso a volte convoco delle riunioni, sempre c'è indicato il dress code, che può essere business formal, quando vuole avere un certo tipo di taglio, e già questa è comunicazione, sto comunicando alle persone che lavoreranno con me che oggi è una giornata che prevede un certo tipo di impegno anche sotto aspetto formale, oppure business informale, voglio creare un laboratorio, voglio fare emergere delle idee, allora perché no, anche l'abbigliamento per tante persone aiuta.
Questa è comunicazione e le devo sapere come manager queste cose, devo averle in mano, sono le leve che mi danno autorevolezza, che rendono tutto l'ambiente sereno, produttivo, in senso positivo. Poi ci sono momenti dove devo agire sulla neocorteccia, si chiama la logica, quindi i numeri, i dati, le analisi, dati oggettivi, che non sono un unico pezzo, abbiamo detto prima, creiamo un puzzle di comunicazione, e ben sapendo, come dico, e qui mi scappa un sorriso anche ai neoinseriti più giovani, che arrivano freschi di lauree straordinarie, e quando chiedo loro per quale motivo un cliente affiderà loro il patrimonio, dicono che al 90% è sul loro sapere, non sanno che è il 7% il loro sapere che vale, apparentemente può essere demotivante, ma il loro sapere, il nostro sapere oggi è fondamentale, perché devo sapere che cosa sto proponendo a un cliente, devo sapere, non dovrei, devo anche sapere che vale il 7%. Il 93% è altra roba, passatemi il termine col sorriso, è il non verbale, che è il mio tono, il mio modo di muovermi, il mio modo di fare la prima impressione, una buona prima impressione perdona tecnicamente, se ricordo bene, sette piccoli errori successivi, l'abito fa il monaco, l'abbiamo già detto ancora, è chiaro, se non è chiaro lo ripeto, che ci deve essere un contenuto oltre all'abito, ma l'abito fa il monaco, in quell'abito ci deve essere anche il sapere, il sapere sappiamo che però convince le persone per il 7% perché magari è talmente tanto alto il nostro sapere che non viene percepito. Dobbiamo sapere talmente bene le cose da renderle facili per chi ci ascolta e assolutamente poi il nostro cliente o la nostra persona che lavora con noi nel team non ce lo perdona, ci deve essere sempre coerenza verbale, tra paraverbale, non verbale, coerenza sempre. Se dico una cosa ne faccio un'altra come si dice normalmente sono già morto, le parole dobbiamo sapere che hanno una forza, tanta forza, anche nei feedback, nella costruzione di un colloquio con il nostro collega, non ci sono colpe, non ci sono problemi, tutt'al più ci sono complessità alle quali ovviare insieme, che è la verità, dobbiamo però stare molto attenti alla comunicazione. Per dare un esempio, ne parlavo poco tempo fa in un'aula dove ho voluto fare formazione anche nei nuovi manager, l'effetto sandwich, pensate a un sandwich, sono due fette di pane, una bella fetta di qualcosa in mezzo, allora questo significa, tradotto, partirò con dei punti positivi, fattuali magari nel colloquio col mio collega, se c'è qualcosa che non è andato bene sul quale migliorare, sarà la fetta in mezzo al sandwich e chiuderò il sandwich di nuovo con delle cose positive, questo è saper comunicare, la persona che ho di fronte deve essere motivata a prendere in esame un qualcosa da cambiare, che sarà faticoso magari.
Oppure stare molto attenti nella costruzione di una banale frase, hai gestito molto bene il rapporto col cliente, quella cosa poteva essere fatta meglio, vi piace? Ve la giro, sai che quella cosa lì poteva essere fatta meglio, ma hai agito molto bene col cliente. La prima frase parte positiva e chiude negativa, la seconda, che è la stessa, c'è un punto negativo e chiudo positivo, come vi siete sentiti meglio? Lo chiedo a voi.
Poi ne abbiamo parlato in un altro contenuto, i bias di conferma, ho comprato una macchina a ottobre, un familiare che mi piaceva, vedevo solo quella per Brescia, ce l'avevan tutti, adesso ce l'ho, ne vedo un po' meno in giro. Tanto tutti fanno così, oppure nessuno fa così, no, allora dobbiamo anche in questi casi lasciar parlare i nostri interlocutori e passatemi il termine, spacchettare queste frasi, lavorare sul razionale sempre. Riporto spesso a elementi abc di analisi transazionale, c'è un genitore, c'è un adulto, c'è un bambino, il genitore, sarebbe un errore a livello manageriale quello che ti dice, si fa così, te lo dico io, la reazione credo non sia sempre positiva, c'è l'adulto dove insieme si prendono in esame i motivi per i quali fare delle cose in una certa maniera piuttosto che con altre, in maniera razionale, adulto, adulto, o c'è il bambino, perché sì, perché no, mi dai un pezzo di pane e no, perché, perché no, e quindi lì non si va da nessuna parte, nel primo caso e nell'ultimo caso non si va da nessuna parte, dobbiamo sempre cercare di equilibrare il discorso. Questo capita quando abbiamo il Pierino in aula, quello che vuole fare, come dico io, il fenomeno, allora lì col sorriso va riportato, sapendo una cosa, che se una persona quel giorno sta facendo il Pierino, magari c'è un motivo dietro, allora magari non affrontatelo in aula, non entrate in scontro, fuori, che cosa c'è che non va Pierino, che è successo, perché non trovo giustificazione alle cose che mi hai detto, allora magari lì sappiamo che magari c'è un problema diverso, c'è un problema a casa, esce la persona, come si dice banalmente quella mattina si era alzato male, ma magari si era alzato male con dei motivi, allora dobbiamo cercare di capire quella persona e smantellare i muri di silenzio, è tremendo quando in aula è il silenzio, stiamo sbagliando qualcosa, stiamo sbagliando qualcosa nella comunicazione, mi sto ponendo da capo e allora hanno timore nell'esprimere il proprio pensiero, perché perché c'è il capo, allora ho paura di essere ripreso, allora meglio stare zitti, come va? Bene, tutti d'accordo? Sì, è una cosa che odio, tutti d'accordo? Sì, no, io voglio un confronto. E quindi la comunicazione sta proprio nel fatto, ma anche nel non verbale, che può essere il sorriso, che può essere stemperare determinate tensioni che percepiamo dall'aula e comunicare bene all'inizio di un incontro, che può essere con 10 persone, 20 persone, una persona, fa tanta differenza, non verbale, il sorriso, costa poco un sorriso e il sorriso stempera tante situazioni, non ci sono colpe, non ci sono errori, ci sono cose da prendere in esame, da migliorare, oppure è tutto andato benissimo, come possiamo far meglio? E l'ascolto, quello è fondamentale, parlare sempre col cuore, non c'è uno stile manageriale preconfezionato, ci sono delle regole, certo, poi ognuno vince se le interpreta, se le fa sue. Ci sono stili diversi e soprattutto l'ascolto, la comunicazione è la nostra vera leva e dobbiamo stare molto attenti, perché magari siamo in tensione, pensate al prolungamento dei punti positivi, è una banalità, la uso molto spesso io, hai una bellissima giacca, la camicia non mi piace, io sono pronto a scommettere un euro perché vinco io, che tutti vanno a dirmi che cosa non ti piace della camicia, la mia camicia mi piace, pensate invece che cosa ti piace della mia giacca, ti piace di più il taglio, ti piace di più il colore e bisogna essere molto concentrati su queste cose. Ho di fronte un cliente, tutto bello ma costa troppo, no ma guardi che sul costo possiamo lavare, cosa le è piaciuto di più dell'impostazione che ho dato alla mia proposta? Il cliente fa il cliente, il nostro uomo fa il nostro uomo, soprattutto se ci sono delle cose da fare, ascolto concentrazione, parlare alla pancia, al cuore, alla testa, ricordatevi la visione, la comunicazione e la visione sono le nostre vere leve a livello manageriale, le persone ci seguiranno sempre se siamo di esempio e coerenti tra le cose che abbiamo detto che si potevano fare e insieme le andiamo a fare.

Comunicare: la vera leva del dialogo efficace

Comunicare non significa semplicemente parlare bene, ma generare una reazione capace di creare un cambiamento.
Per un manager, la comunicazione è una delle competenze più importanti: è ciò che permette di guidare le persone, creare relazione e ottenere risultati.

Alla base di una comunicazione efficace c’è sempre l’ascolto. Solo ascoltando davvero l’altra persona è possibile capire come si sente e adattare il proprio modo di comunicare.
Ogni individuo è diverso: c’è chi risponde alla logica, chi alle emozioni, chi ai propri obiettivi personali. Saper riconoscere queste leve è fondamentale.

Una comunicazione efficace coinvolge più livelli: razionale, emotivo e istintivo. Un buon manager sa quando utilizzare dati e numeri e quando, invece, lavorare sulle motivazioni e sui bisogni della persona.
Non si tratta solo di cosa si dice, ma di come lo si dice.

Le parole hanno un impatto enorme, ma rappresentano solo una piccola parte della comunicazione. Il tono, il linguaggio del corpo e l’atteggiamento fanno la differenza nella percezione del messaggio.
Anche piccoli dettagli, come il modo di porre una domanda o costruire una frase, possono cambiare completamente la reazione dell’interlocutore.

Comunicare bene significa anche evitare scontri inutili e costruire dialoghi costruttivi. L’obiettivo non è imporre, ma coinvolgere, creando consapevolezza e motivazione.
Un approccio efficace è quello che valorizza prima gli aspetti positivi, per poi affrontare eventuali miglioramenti, mantenendo sempre un clima di fiducia.
La comunicazione è una vera e propria leva manageriale: chi sa ascoltare, comprendere e adattare il proprio linguaggio riesce a creare relazioni solide e guidare le persone verso risultati concreti.